Posture managériale, vous vous sentez épuisé ? Vous passez vos nuits à ruminer, vous vous justifiez sans cesse, vous cherchez l’approbation de vos équipes ? Et si c’était justement cette quête du « bon manager » qui créait vos problèmes ? Dans cet épisode du podcast « Le Problème à l’Envers », j’ai reçu Armel Cusin-Gogat, intervenant systémique, coach, formateur et thérapeute spécialisé en organisations, , pour déconstruire le mythe du management parfait et découvrir comment une posture managériale efficace signifie parfois faire exactement l’inverse de ce qu’on nous enseigne.
« Manager » : Pourquoi cette posture managériale est impossible »
Avant d’explorer les cas concrets qui illustrent pourquoi vouloir être un bon manager peut devenir toxique, commençons par déconstruire ce mythe.
Qu’est-ce qu’un « bon manager » selon les standards actuels ? Quelle posture managériale ?
La littérature managériale et les formations RH nous dressent le portrait d’un manager idéal qui devrait :
✅ Être bienveillant : prendre soin de ses équipes, être à l’écoute, empathique ✅ Donner du sens : expliquer, contextualiser, embarquer ✅ Être performant : atteindre les objectifs, optimiser les processus ✅ Rassurer : dans un contexte d’incertitude permanente ✅ Développer ses collaborateurs : coaching, feedback, accompagnement ✅ Être exemplaire : incarner les valeurs, montrer la voie ✅ Gérer les conflits : résoudre les tensions, maintenir l’harmonie ✅ S’adapter : être agile, flexible, résilient
Le problème ? C’est impossible. Et chercher à incarner cet idéal crée une posture managériale rigide et épuisante.
Posture managériale : Le paradoxe de la sur-responsabilisation
Armel observe ce phénomène dans toutes les organisations qu’il accompagne : la sur-responsabilisation managériale. On demande aux managers d’être omniscients, omnipotents, de tout régler, tout anticiper, tout contrôler.
Cette pression s’est encore accentuée avec :
- La transformation du rapport au travail post-Covid
- L’émergence de comportements plus « décomplexés » (demandes directes, refus immédiats, moindre tolérance)
- Une montée de tension généralisée dans la société qui se reflète dans les entreprises
- Des clients et collaborateurs plus exigeants, moins patients
Résultat ? Des managers épuisés qui tentent désespérément de correspondre à un idéal inatteignable, au détriment de leur santé et… de leur efficacité.
Cas #1 : Quand votre posture managériale « bienveillante » vous fait perdre toute autorité »
Une posture managériale piégée par l’idéal du « bon management »
Armel nous présente le cas d’un manager d’un point de vente (équipe de 4 personnes) confronté à une collaboratrice toxique. Sa vision du bon manager : « Dans une équipe, ça doit bien se passer. On doit se comprendre, s’entendre. »
Ce qu’il faisait pour être un « bon manager » :
- Expliquait longuement ses décisions
- Argumentait face aux critiques
- Cherchait à faire comprendre son point de vue
- Tentait d’obtenir l’approbation de sa collaboratrice
- Évitait les conflits pour préserver la relation (20 ans d’historique commun)
Le résultat ?
- Insomnie
- Sentiment d’humiliation (« elle me retourne à chaque fois »)
- Perte totale d’autorité
- Épuisement physique et mental
- Contamination de sa vie personnelle
Le diagnostic systémique : sa tentative d’être un « bon manager » (patient, explicatif, à l’écoute) était devenue le cœur du problème.
Le recadrage qui change tout – changement de posture managériale
Le moment décisif : « Finalement, j’ai le sentiment que cette collaboratrice, en fait, elle vous manage. »
Ce recadrage a permis au manager de voir que :
- C’est elle qui décidait quand servir un client
- C’est elle qui décidait des commandes
- C’est elle qui décidait de venir ou non
- Elle agissait comme si elle était le manager
La prise de conscience physique que ce manager a vécue illustre parfaitement comment notre vision de ce qu’est un « bon manager » peut nous aveugler sur la réalité de nos interactions.
La nouvelle posture managériale : moins « bonne », plus efficace
Le travail thérapeutique a consisté à l’aider à adopter une posture managériale radicalement différente :
1. Arrêter de jouer au « bon manager compréhensif »
La métaphore du tennis : « Une interaction, c’est un jeu de tennis. Le match dure tant que l’un renvoie la balle. »
La stratégie : poser la raquette.
Concrètement :
- ❌ « Je comprends ton point de vue, mais laisse-moi t’expliquer pourquoi j’ai pris cette décision parce que… »
- ✅ « Je comprends que tu n’es pas d’accord. C’est comme ça. »
Cette posture managériale s’appelle la position basse stratégique : je choisis de ne pas entrer dans le débat, ce qui me redonne paradoxalement le contrôle.
2. Accepter de ne pas être perçu comme un « bon manager »
Le travail le plus difficile : accepter qu’elle le perçoive comme un mauvais manager.
« Elle ne va peut-être jamais comprendre. Elle ne va peut-être jamais être d’accord. Elle ne va peut-être jamais approuver votre manière de manager. Et c’est comme ça. »
Le recadrage libérateur : « Je ne suis pas un mauvais manager. Je suis juste le manager qu’elle n’aimerait pas avoir. C’est différent. »
3. Le sabotage bienveillant : agir sans combat
Plutôt que la confrontation frontale du « manager autoritaire » (une autre vision du « bon manager »), nous avons mis en place des conséquences indirectes :
Exemple : quand elle refusait une mise en rayon, la mise en rayon qu’elle aimait faire était confiée à quelqu’un d’autre. Sans lien explicite, sans reproche, sans escalade.
L’intention : pas de nuire, mais créer un environnement où les comportements inappropriés deviennent moins confortables.
Les résultats d’une posture managériale libérée du « bon »
- ✅ Sommeil restauré
- ✅ Disparition des symptômes physiques
- ✅ Moins d’énergie dépensée
- ✅ Vie personnelle préservée (fin de la « pollution » du couple)
- ✅ Comportements de la collaboratrice stabilisés
Important : le résultat n’est pas une relation « idéale » de « bon manager » avec collaboratrice épanouie. C’est une situation acceptable et tenable. Et c’est suffisant.
Cas #2 : Quand votre posture managériale participative ne Fonctionne Pas »
Le piège d’une posture managériale unique
Ce deuxième cas illustre un autre piège de la quête du « bon manager » : croire qu’un style managérial qui fonctionne bien doit fonctionner partout.
La situation : Une manager avec un style naturellement participatif et délégatif (celui qu’on nous vend comme « le bon management moderne ») confrontée à une collaboratrice qui ne répond pas aux attentes :
- Ne remplit pas correctement les documents
- Ne rend pas compte
- Répond en retard aux demandes
- Attitude négative constante
- Accumulation de griefs
Son réflexe de « bonne manager » :
- Expliquer encore plus
- Donner du sens
- Écouter les plaintes
- Tenter de remotiver
- Chercher l’adhésion
Le résultat ? Échec total. Plaintes des autres services. Frustration croissante.
La révélation : il n’y a pas de « bon » style de management
Le travail thérapeutique s’est concentré sur un recadrage fondamental de ce qu’est une posture managériale efficace :
« Être un bon manager, ce n’est pas appliquer un style de management. C’est savoir adapter sa posture au contexte et aux personnes. »
La métaphore : « Vous dirigez un orchestre classique, mais parfois il faut savoir diriger du rock’n’roll. »
Adapter sa posture managériale : devenir directif quand nécessaire
Pour cette manager, cela a signifié :
- Passer en mode contrôle étroit avec cette collaboratrice spécifiquement
- Vérifications hebdomadaires en visio des fichiers
- Arrêter de demander l’adhésion, simplement vérifier l’exécution
- Assumer une posture managériale haute sans culpabilité
Le défi psychologique : faire cela sans se sentir « mauvaise manager » ou trahir ses valeurs.
La clé : comprendre que l’adaptation n’est pas une trahison mais une compétence. Le « bon manager » n’est pas celui qui applique toujours le même style, c’est celui qui sait adapter sa posture managériale.
L’alerte contemporaine : le mot « harcèlement » face aux postures managériales
Armel soulève un point crucial qui terrorise de nombreux managers aujourd’hui : certains collaborateurs utilisent rapidement le terme « harcèlement » dès qu’un manager exerce son rôle de contrôle.
La distinction essentielle : contrôler le travail et faire respecter le cadre fait partie du rôle managérial. Ce n’est pas du harcèlement, c’est l’exercice légitime de l’autorité hiérarchique.
Cette peur de l' »étiquette harcèlement » paralyse de nombreux managers dans leur posture managériale légitime, les poussant paradoxalement vers encore plus d' »explication » et de « bienveillance »… qui maintiennent le problème.
Cas #3 : Quand votre posture managériale vous mène au Burn-out »
La croisade du manager idéal
Le troisième cas illustre le danger ultime de vouloir être un « bon manager » : la croisade personnelle qui mène au burn-out.
Le contexte :
- Un responsable de site industriel (30 personnes)
- Un collaborateur toxique, surnommé « le roi », en place depuis 25 ans
- Comportements de sabotage systématique
- Un manager arrivé avec la mission implicite de « remettre de l’ordre »
Sa vision du bon manager :
- « Je dois protéger mon équipe »
- « Je ne peux pas laisser passer l’injustice »
- « Un bon manager fait respecter le cadre »
- « Je dois obtenir des changements »
Le résultat ?
- Troubles du sommeil sévères
- Médication
- Accident de voiture évité de justesse
- Épuisement total
- Mission impossible
L’analyse systémique : certaines batailles ne peuvent pas être gagnées
L’exploration du contexte a révélé que ce manager n’avait aucun levier réel :
- 20 ans de comportements similaires sans conséquences
- Manque de soutien hiérarchique (une augmentation refusée par lui accordée par la DRH)
- Tentative de licenciement échouée (réintégration après Prud’hommes)
- Forces d’inertie organisationnelle trop puissantes
Le diagnostic : potentiel de changement quasi nul.
La posture managériale la plus difficile : le lâcher-prise
Le travail thérapeutique, probablement le plus douloureux, s’est concentré sur l’acceptation des limites d’influence :
La métaphore du sage
« Quand la tempête fait rage, le sage se retire dans la grotte. »
Le recadrage crucial : « Si vous vous détruisez dans ce combat, qui protégera l’équipe ? »
Le paradoxe ultime
Pour être un « bon manager » dans ce contexte, il fallait… arrêter d’essayer d’être un bon manager.
- Accepter de ne pas tout résoudre
- Reconnaître ses limites d’influence
- Faire le dos rond
- Préserver sa santé pour continuer à faire ce qui est possible
- Attendre patiemment une opportunité (la métaphore du renard et du corbeau)
La question douloureuse : qu’est-ce qu’un « bon » manager ?
Ce cas soulève la question fondamentale :
Est-ce qu’un « bon manager » est :
- Celui qui résout tous les problèmes ? (vision héroïque impossible)
- Celui qui fait respecter la justice coûte que coûte ? (vision morale épuisante)
- Celui qui préserve sa santé et fait au mieux avec les leviers réels dont il dispose ? (vision pragmatique libératrice)
La réponse systémique : un bon manager, c’est celui qui observe la réalité plutôt que de s’épuiser à atteindre un idéal.
Les 5 pièges de vouloir être un « Bon manager »
À travers ces trois cas, on identifie 5 pièges majeurs de la quête du « bon manager » :
Piège #1 : la sur-justification
Le mythe : « Un bon manager explique, donne du sens, fait comprendre. »
La réalité : plus vous expliquez et argumentez, plus vous ouvrez la porte au débat et perdez en autorité. Vous vous placez en position de devoir « prouver » que vous êtes un bon manager.
La posture managériale alternative : expliquer une fois, puis « c’est comme ça. » Position basse stratégique.
Piège #2 : la recherche d’approbation
Le mythe : « Un bon manager doit obtenir l’adhésion de tous. »
La réalité : certaines personnes ne vous approuveront jamais, quoi que vous fassiez. Chercher leur approbation vous épuise sans résultat.
La posture managériale alternative : accepter d’être perçu négativement par certains. « Je ne suis pas le manager qu’elle aimerait avoir, et c’est OK. »
Piège #3 : le style managérial unique
Le mythe : « Il existe un bon style de management (participatif, bienveillant, etc.). »
La réalité : un style qui fonctionne avec 90% de votre équipe peut être totalement inefficace avec 10%. La rigidité de style crée des impasses.
La posture managériale alternative : développer une palette de postures et savoir quand utiliser chacune. Flexibilité contextuelle.
Piège #4 : le contrôle total
Le mythe : « Un bon manager doit tout contrôler, tout résoudre. »
La réalité : vous avez des limites d’influence réelles. Certains problèmes dépendent de facteurs hors de votre contrôle (hiérarchie, RH, système organisationnel).
La posture managériale alternative : identifier lucidement votre périmètre d’action réel. Agir sur ce que vous pouvez influencer, accepter le reste.
Piège #5 : la croisade morale
Le mythe : « Un bon manager fait respecter ses valeurs et la justice. »
La réalité : quand vos valeurs sont trop heurtées, vous passez en mode « croisade » qui vous aveugle sur la réalité de vos leviers. Vous vous battez pour un principe au détriment de votre santé et de votre efficacité.
La posture managériale alternative : distinguer ce qui est important (vos valeurs) de ce qui est possible (vos leviers). Parfois, la sagesse est de préserver sa santé plutôt que de gagner une bataille perdue d’avance.
La Posture managériale efficace : 7 Principes contre-intuitifs
Alors, si vouloir être un « bon manager » est le problème, qu’est-ce qu’une posture managériale efficace ?
Principe #1 : observez vos résultats, pas vos intentions
Ne demandez pas : « Est-ce que je fais ce qu’un bon manager devrait faire ? »
Demandez : « Est-ce que mon approche produit les résultats que je cherche ? »
Si votre tentative de solution ne fonctionne pas depuis plusieurs mois, elle est devenue partie du problème, même si elle correspond aux « bonnes pratiques managériales ».
C’est le cœur de l’approche systémique que j’utilise dans mes accompagnements : partir des résultats observés, pas des théories prescrites.
Principe #2 : maîtrisez la position basse stratégique
Contrairement à la position basse « subie » (je me justifie, je perds le contrôle), la position basse stratégique est un choix délibéré :
Exemples concrets de posture managériale basse stratégique :
- « Je comprends que tu n’es pas d’accord, mais c’est comme ça »
- « OK, je note ton désaccord » (puis silence, sans argumenter)
- Laisser l’autre avoir le dernier mot sans chercher à convaincre
Le paradoxe : en acceptant de « perdre » le débat, vous reprenez le contrôle de l’interaction.
Principe #3 : développez votre palette de postures
Un manager efficace n’est pas celui qui applique toujours la même posture managériale, mais celui qui sait adapter :
- Posture participative avec des collaborateurs autonomes et engagés
- Posture directive avec ceux qui nécessitent un cadre ferme
- Posture basse stratégique face aux personnalités dominantes
- Posture haute assumée face aux comportements limites
C’est comme diriger différents orchestres : classique, jazz, rock… Le bon chef d’orchestre s’adapte.
Principe #4 : créez des conséquences sans escalade
Le sabotage bienveillant permet de créer des changements sans guerre ouverte :
Principes :
- Conséquences indirectes et « naturelles » aux comportements inappropriés
- Toujours avec une bonne raison apparente (non revanchard)
- Intention de changement, pas de punition
- Éviter l’escalade symétrique
Exemple : si une tâche n’est pas faite, la tâche « plaisir » suivante est naturellement confiée à quelqu’un d’autre (pour des raisons logistiques).
Principe #5 : acceptez vos limites d’influence
La libération par l’acceptation :
« Vous n’êtes pas responsable de tout. Vous avez une influence limitée. Et c’est normal. »
Cette acceptation n’est pas de la résignation, c’est de la lucidité qui libère de l’énergie :
- Énergie gaspillée à tenter de contrôler l’incontrôlable
- Énergie réinvestie sur votre véritable périmètre d’action
- Énergie pour préserver votre santé
Les limites peuvent venir de :
- Manque de soutien hiérarchique
- Contraintes légales ou RH
- Contexte organisationnel maintenant le problème
- Forces d’inertie plus puissantes que vos leviers
Principe #6 : distinguez difficulté et problème
Une difficulté : situation désagréable mais que vous gérez sans souffrance majeure
Un problème : situation qui envahit votre vie, génère des symptômes, vous rigidifie
L’objectif de la posture managériale efficace : transformer les problèmes en simples difficultés, même si la situation n’est pas idéale.
Principe #7 : écoutez les 3 signaux d’alerte
Trois warnings qui indiquent que votre quête du « bon manager » vous détruit :
Signal #1 : symptômes physiques et psychologiques
- Troubles du sommeil
- Ruminations constantes
- Symptômes physiques (maux de tête, troubles digestifs)
- Perte de concentration
- Sentiment d’envahissement
→ Action : consultez un professionnel (médecin, thérapeute, coach)
Signal #2 : débordement sur la vie personnelle
- Vous parlez de vos problèmes managériaux tous les soirs
- Votre couple/famille subit vos tensions
- Vous ne « coupez » jamais mentalement
- Vos proches vous donnent des conseils (« affirme-toi! »)
→ Action : mettez en place une « conspiration du silence » (interdiction d’en parler à la maison)
Signal #3 : rigidification de vos tentatives
- Vous faites toujours la même chose en espérant un résultat différent
- Vous vous sentez coincé entre injonctions contradictoires
- Vous êtes en mode « croisade »
- Vous avez perdu votre capacité d’adaptation
→ Action : faites appel à un regard extérieur (coach, thérapeute, intervenant systémique)
L’analogie du funambule : L’équilibre dynamique
Une image puissante pour comprendre la posture managériale efficace : le manager est comme un funambule.
Le funambule ne tient pas sur son fil en :
- ❌ Se crispant et se rigidifiant
- ❌ Se relâchant complètement
Il tient sur son fil en :
- ✅ Bougeant constamment
- ✅ S’ajustant en permanence
- ✅ Respirant
- ✅ Trouvant un équilibre dynamique
C’est exactement ce qu’est une posture managériale efficace : une adaptation constante, sans rigidification dans la quête du « bon manager » parfait.
Quand faire appel à un accompagnement en thérapie brève ?
Si vous vous reconnaissez dans ces situations, un accompagnement basé sur l’approche systémique peut vous aider à :
Identifier vos tentatives de solutions
Souvent, nous ne voyons pas ce que nous faisons de manière répétée qui maintient le problème. Un regard extérieur permet de mettre en lumière ces patterns liés à votre vision du « bon manager ».
Déconstruire votre vision du « bon manager »
Nos croyances sur « ce qui devrait être » nous enferment. Le recadrage thérapeutique permet d’envisager la situation différemment et d’élargir votre palette de postures managériales.
Construire des stratégies concrètes
L’approche de Palo Alto que j’utilise dans ma pratique de thérapeute n’est pas une thérapie de longue durée. Ce sont des interventions brèves et stratégiques visant des changements comportementaux concrets (5 à 10 séances généralement).
Retrouver votre liberté d’action
L’objectif n’est pas de vous transformer en un manager parfait, mais de vous aider à retrouver votre capacité d’adaptation et vos marges de manœuvre, libéré de la quête du « bon manager » idéal.
Pour les DRH et Dirigeants : repenser la formation managériale
Au-delà de l’accompagnement individuel, cette réflexion sur la posture managériale devrait interroger les pratiques RH :
Arrêter de former au « bon management »
La plupart des formations managériales enseignent des « bonnes pratiques » standardisées :
- Le manager bienveillant
- Le manager coach
- Le feedback constructif
- L’écoute active
Le problème ? Elles créent un modèle normatif du « bon manager » qui rigidifie les comportements et génère de la culpabilité quand ça ne fonctionne pas.
Former à l’adaptation contextuelle
Une formation managériale efficace devrait enseigner :
- L’observation des résultats plutôt que l’application de principes
- La flexibilité de posture managériale
- L’identification des tentatives de solutions inefficaces
- La reconnaissance des limites d’influence
- La prévention de l’épuisement managérial
Utiliser l’approche systémique en entreprise
L’approche systémique offre des outils concrets pour :
- Analyser les situations managériales complexes sans jugement moral
- Résoudre les impasses relationnelles rapidement (pas de médiation interminable)
- Prévenir les burn-out managériaux
- Développer l’agilité managériale
Contactez-moi pour échanger sur une intervention en entreprise ou un accompagnement individuel.
En Résumé : Libérez-vous du « Bon manager »
Les 3 vérités contre-intuitives
- Vouloir être un « bon manager » peut vous détruire si cela vous rigidifie dans des tentatives de solutions inefficaces
- Le meilleur manager n’est pas le plus « bon », c’est le plus adapté au contexte et aux personnes
- Parfois, la sagesse managériale consiste à accepter de ne pas tout résoudre et préserver sa santé
Les 3 actions concrètes
- Observez vos résultats depuis 3 mois : si votre approche ne fonctionne pas, faites un 180° (arrêtez d’expliquer, arrêtez de chercher l’approbation, changez de posture)
- Identifiez vos limites d’influence réelles : sur quoi avez-vous vraiment un levier ? Concentrez votre énergie là-dessus uniquement
- Développez votre palette de postures : entraînez-vous à la position basse stratégique, au sabotage bienveillant, à l’adaptation de style
L’invitation finale
Et si vous arrêtiez d’essayer d’être un « bon manager » pour simplement devenir un manager efficace ?
Efficace = qui obtient des résultats acceptables en préservant sa santé et celle de son équipe.
Pas parfait, ni idéal. Pas « bon » selon les standards impossibles.
Juste… efficace et vivant.
Pour aller plus loin
Écoutez l’épisode complet
Les cas présentés dans cet article sont développés avec beaucoup plus de nuances dans l’épisode podcast. Vous y entendrez les échanges entre Armel et moi qui apportent une compréhension plus fine.
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Questions Fréquentes sur la posture managériale
Q : Est-ce que cela veut dire que je dois devenir un « mauvais manager » autoritaire ?
R : Absolument pas. L’idée n’est pas de passer d’un extrême à l’autre (du « gentil » au « méchant »), mais de développer une palette de postures managériales adaptées. Parfois, une posture directive est appropriée. Parfois, une posture participative est efficace. L’enjeu est l’adaptation contextuelle, pas l’autoritarisme.
Q : Comment savoir quelle posture managériale adopter ?
R : Observez vos résultats. Si votre approche actuelle ne fonctionne pas depuis plusieurs mois, testez autre chose. Si vous êtes en position basse subie (justification), testez la position basse stratégique (« c’est comme ça »). Ou, vous êtes en croisade épuisante, testez le lâcher-prise stratégique. L’observation prime sur la théorie.
Q : Combien de temps faut-il pour qu’un changement de posture managériale produise des résultats ?
R : L’approche systémique vise des changements rapides. Dans les cas présentés, des améliorations sont apparues en quelques semaines. Si après 2-3 mois, aucun résultat n’émerge, il faut réajuster votre posture managériale.
Q : Et si j’ai vraiment besoin de l’adhésion de mon équipe pour un projet ?
R : Distinguez « avoir besoin d’adhésion » et « avoir besoin de l’adhésion de tous ». Concentrez votre énergie sur ceux qui peuvent adhérer. Pour les opposants systématiques, une posture directive peut être plus efficace que de continuer à tenter de convaincre. L’adhésion n’est pas toujours nécessaire pour l’action.
Q : Est-ce que ces principes fonctionnent aussi en tant que parent ?
R : Absolument ! Les dynamiques sont identiques. La sur-justification avec les enfants, la recherche d’être un « bon parent », les positions hautes ou basses… tout s’applique. J’ai d’ailleurs consacré plusieurs épisodes du podcast aux relations parent-enfant avec la même approche systémique.
Votre expérience m’intéresse
Vous êtes manager et vous reconnaissez-vous dans cette quête épuisante du « bon manager » ? Vous avez expérimenté un changement de posture managériale qui a transformé une situation ? Ou vous êtes dans une impasse ?
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Sarah Baudot Bonnot Thérapeute systémique & coach certifiée • Approche de Palo Alto Cabinet à Clamart (92) • Consultations en visio sarahbb-therapeute.fr • Prendre rendez-vous
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